Le PDG de Starbucks change et les grands forums thématiques ont du mal avec

La récente nouvelle de Starbucks selon laquelle Kevin Johnson quittera ses fonctions de PDG le 4 avril et que le fondateur Howard Schultz dirigera à nouveau l’entreprise remet le processus critique de planification de la succession du PDG sous les projecteurs.

La sélection du bon dirigeant pour une organisation est sans doute la tâche la plus importante d’un conseil d’administration. Mellody Hobson, présidente indépendante du conseil d’administration de Starbucks, a déclaré que les administrateurs étaient au courant du désir de Johnson de se retirer il y a un an et qu’un nouveau PDG serait en place d’ici l’automne.

Même les stratégies les plus innovantes ou les meilleures finances ne suffisent pas sans le bon leader à la barre. Aujourd’hui, les changements à la suite de la pandémie de Covid-19, associés à l’activisme croissant des parties prenantes, remodèlent la planification de la relève. La capacité à gérer une transformation numérique rapide, des horaires flexibles et à distance et la nature changeante globale du travail signifient que les conseils d’administration doivent repenser les compétences qu’ils recherchent chez un leader de haut niveau.

Les administrateurs doivent également remplacer plus souvent les PDG au cours de leurs propres mandats au sein du conseil d’administration. En 2020, 56 PDG du S&P 500 ont démissionné, soit une augmentation de 30 % par rapport à la décennie précédente, selon les données du cabinet de recrutement de cadres Spencer Stuart. Parmi ceux qui ont arrêté en 2020, 20 % l’ont fait sous pression, contre 13 % un an plus tôt.

Pourtant, trop souvent, les conseils d’administration sont pris au dépourvu lorsqu’un PDG prend sa retraite, démissionne ou est contraint de partir. “Si vous pensez que la responsabilité première du conseil d’administration est de mettre en place le bon leader, et c’est le cas, alors une entreprise ne devrait jamais être prise par surprise lorsqu’un PDG doit être remplacé”, déclare Maria Moats, responsable de PwC’s Governance Insights. Centre. “Il devrait toujours y avoir un plan d’urgence en place.”

L’une des raisons pour lesquelles la planification de la relève s’avère souvent être un processus aussi douloureux, dit-elle, est tout simplement la nature humaine : cela peut être une conversation inconfortable.

Parler à un PDG nouvellement installé du processus de remplacement n’est pas ce que la plupart des membres du conseil d’administration apprécient dans leur travail. Une enquête de PwC montre que la principale raison pour laquelle les administrateurs ont du mal à planifier la relève plus rapidement et plus efficacement est que le PDG actuel fonctionne comme prévu et qu’il n’est donc pas urgent de se concentrer sur le processus.

L’autre obstacle à une meilleure planification de la relève est souvent les priorités du conseil. Lorsqu’une entreprise est au début du mandat d’un PDG, il existe un certain nombre d’initiatives commerciales concurrentes qui sont essentielles pour le conseil d’administration, déclare Stephen Schwanhausser, associé directeur mondial chez Heidrick & Struggles.

« Si un conseil d’administration n’est pas prescriptif en matière de planification de la relève au début du processus, il devient plus difficile d’avoir ces conversations à mesure qu’ils se rapprochent du point de changement », dit-il. “Les conseils d’administration doivent le planifier suffisamment à l’avance pour pouvoir le faire de manière réfléchie et claire tout en gérant toutes les autres priorités de l’entreprise.”

Moats affirme que le moyen le plus simple de prioriser la planification de la relève est que le conseil d’administration au complet revoie son plan au moins une fois par an. Les objectifs du processus, les détails du processus de développement des candidats et les délais pour chaque étape que le conseil prendra doivent tous faire partie du processus de planification.

C’est aussi là qu’intervient le directeur des ressources humaines. “Si le conseil d’administration est responsable du processus de planification de la relève du PDG, le CHRO est alors responsable du rôle de gestion des talents dans l’entreprise”, déclare Moats. L’implication du CHRO donne au conseil l’occasion d’examiner les candidats à un niveau inférieur au PDG. Si un candidat interne est sélectionné comme nouveau PDG – comme c’est souvent le cas, dit Moats – le CHRO comprendra l’impact sur les autres cadres supérieurs et ce qu’il faudra pour retenir les meilleurs talents. Dans un marché de l’emploi hautement concurrentiel, il s’agit d’un point particulièrement important, ajoute Moats.

Une récente enquête de PwC montre que l’embauche et la rétention des talents dans toute l’organisation (et pas seulement la suite C) est la priorité absolue de 88 % des administrateurs interrogés, surclassant les initiatives de transformation numérique et le développement de nouveaux produits.

Cynthia Stoldt, PDG d’Aherne Executive Search, dit qu’elle assiste à ce changement de priorité dans les recherches de PDG de son entreprise. “Parce que la rétention des employés est si critique maintenant, tout le monde porte une attention très particulière à la façon dont les transitions sont effectuées”, dit-elle.

Elle cite en exemple une récente recherche de PDG qu’elle a effectuée pour une entreprise de consommation. L’organisation connaissait une croissance à deux chiffres et a pu éviter les licenciements tout au long de la pandémie et au-delà. “Les employés là-bas se sentaient très en sécurité et motivés”, déclare Stoldt.

Pour des raisons personnelles, le PDG a dû démissionner et l’entreprise de Stoldt a été chargée de trouver son remplaçant. “Ce leader était très confiant et dynamique et nous devions le remplacer par quelqu’un qui instillerait cette confiance d’une manière où l’entreprise ne perdrait aucun de ses autres talents de haut niveau”, dit-elle. Stoldt dit que la recherche de ce genre de “coupe stylistique” était probablement quelque chose qu’elle n’aurait pas priorisé dans les années passées.

“Les recherches sont désormais toutes effectuées dans le but de retenir les meilleurs talents”, dit-elle.

Alors que les mandats de PDG diminuent et que les parties prenantes exigent que les entreprises représentent les valeurs qui leur sont chères, il appartient aux conseils d’administration de trouver les types de PDG qui peuvent le mieux refléter ces changements.

“La prochaine génération d’employés exige des choses très différentes de ses dirigeants”, déclare Schwanhausser. “Cela exerce une pression différente sur le rôle du PDG et oblige les conseils d’administration à repenser les types de dirigeants qu’ils vont choisir.”

Pour rejoindre le CNBC Workforce Executive Council, postulez sur cnbccouncils.com/wec.